大家好今天來分享一本書《 IBM 帝國締造者》，副標題是 “ 小沃森自傳 ” 。
小沃森是 IBM 掌門人老沃森的兒子，他們父子倆先後執掌 IBM 將近 60 年。 在這段時間裡， IBM 從一家生產天平、磅秤等商用機器的小公司，變成了全球最大的計算機公司。 外界把這段時期稱為 IBM 的 “ 沃森王朝 ” 。
本書從小沃森的視角，來講述有關父子兩代人如何經營IBM 的故事。
在吳軍老師《浪潮之巔》書中裡講述過一個定律 “ 基因決定定律 ” ，也就是一家公司的創始人或者開拓邊界的領導者，對這家公司的基因有決定性的影響。
而公司的基因又往往決定了公司的命運。沃森父子就為 IBM 奠定了文化基因。 這種基因幫助 IBM 成為電腦主機時代的霸主，也成了 IBM 遭遇危機的主要原因(下一本書會提到)。 聽完這本書，你會對這一點有更深刻的理解。
實際上，這本書的英文原書名就叫 “Father, Son & Co.” 直譯過來是 “ 父親，兒子和公司 ” 。 可能你會認為，小沃森子承父業，正常接班，沒什麼大不了的。 但其實，小沃森經歷了相當艱難的磨練，才最終成就了自己和巔峰時期的 IBM 。
一聽父子兩代人，你可能覺得 IBM 是個家族企業。 其實， IBM 並不算是真正的家族企業，老沃森所持有的 IBM 股份從沒超過 5% 。小沃森想要順利接班，必須得到董事會的認可，但是小沃森一開始並沒有表現出過人的領導能力。無論在家裡還是在公司，老沃森都享有絕對的權威，這讓小沃森長期處於父親的陰影之下，找不到自己的位置，一度成為只知道吃喝玩樂的紈絝子弟。一個紈絝子弟怎麼成長為企業領導人呢？ 這就得說到小沃森的人生轉折點，也就是在二戰中從軍。小沃森憑自己的努力成為一名優秀的空軍飛行員，他在這個過程中找回了自信。
戰後，小沃森回到 IBM ，成為父親的左右手，這是一個更嚴峻的挑戰。 因為沃森父子倆有著截然不同的性格：老沃森是天生的商人，人情練達，擅長交際；而小沃森性情直率、不善言談。對於應該怎樣經營 IBM ，父子倆有不同的理念，常常針鋒相對。 在最敏感的權力問題上，老沃森大權在握，而小沃森又急於證明自己。 所有這些，導致父子二人關係非常緊張，長期處於相愛相恨的狀態。
那麼，小沃森怎樣證明了自己，他又是如何帶領 IBM 從一家小公司走進計算機時代，並且奠定 IBM 在計算機領域的霸主地位呢？
下面，主要從三個方面來為你詳細講述，這段 IBM 發展關鍵期的歷史。
第一，老沃森給 IBM 鑄造了怎樣的企業文化？
第二，沃森父子在經營理念上有什麼不一樣？
第三，小沃森是如何帶領 IBM 成為計算機行業霸主的？
第一部分
在全球知名 IT 企業中， IBM 似乎是一個異類。 別的 IT 公司允許程序員們穿短褲、拖鞋上班，推行輕鬆、平等的公司文化。 但是 IBM 要求所有員工穿白襯衫和黑西裝。 直到 20 世紀末，IBM 內部仍然堅持論資排輩的晉升方式，公司聚會不允許喝酒，而且很強調員工對公司保持忠誠等等。你看，這就是家長式管理的風格嘛。
為什麼 IBM 擁有與 IT 同行們截然不同的企業文化呢？ 答案是年齡。 其他 IT 公司最多也就三四十年曆史，而 IBM 就像業界的 “ 活化石 ” ，擁有百歲高齡。 一百多年來， IBM 的主營業務雖然幾次轉型，但最初的文化基因卻穿越時空，頑強地延續下來，以至於和其他年輕的 IT 公司相比， IBM 顯得格格不入。
那到底是誰鑄就了 IBM 的文化基因呢？ 這個人就是托馬斯 · 約翰 · 沃森，也就是老沃森。 從 1914 年到 1956 年，老沃森執掌 IBM 長達 42 年時間，他把自己的價值觀、信仰、偏好等深深注入了這家企業的基因，以至於有一種說法： IBM 整個公司都只不過是老沃森個人意志的一種延伸，即使是在他去世多年以後，也是這樣。 這在其他企業中是極為罕見的。尤其是從嚴格意義上說，老沃森並不算是 IBM 真正的創始人和老闆，而只是董事會聘請的職業經理人，他持有的 IBM 股份從沒超過 5% 。 那你可能要問了，為什麼老沃森能這麼深刻地影響一家公司呢？ 那就得從他的職業生涯說起。
老沃森出身貧寒，沒讀過多少書， 17 歲就當起了推銷員，走街串巷販賣雜貨。 儘管學歷不高，但他天生就是當推銷員的料，外表英俊、心思縝密、談吐不凡。 他從最底層做起，經過十多年的歷練，終於在業界闖出了名頭，成為當時一家著名大公司的頂級銷售。 這家公司的老闆叫帕特森，在美國商業史上也很有名，被譽為 “ 現代推銷術之父 ” 。 老沃森從帕特森那裡學到了不少真傳。
後來，老沃森與帕特森產生矛盾，於是跳槽到一家瀕臨破產的小公司擔任總經理。 這家公司叫 “ 計算製表計時公司 ” ，簡稱 CTR ，它就是後來大名鼎鼎的 IBM 的前身。 CTR 的產品包括天平、磅秤、打卡鐘、穿孔製表機等雜七雜八的商業機器，由於管理不善，負債累累，眼看就要面臨停業清算。 董事會請老沃森來，也是抱著死馬當作活馬醫的心態。 老沃森提出，除了固定薪酬，自己還應該拿到一定比 例的利潤分紅。 當時 CTR 的董事會根本就沒奢望公司還能盈利，想都沒想就答應了這個要求。
出乎意料的是，老沃森不但很快讓公司起死回生，而且業務蒸蒸日上，規模迅速擴張。 1924 年，也就是入主 CTR 十年之後，老沃森給它改了個名，叫 “ 國際商業機器公司 ” ，聽起來很有氣勢，縮寫就是 IBM 。 老沃森本人也憑藉當初的薪酬條款，成為了全美國薪酬最高的人。 他一直執掌 IBM 直到 82 歲，在自己臨終前幾個月，才把 IBM 的總裁之位傳給了小沃森。
那麼，老沃森給 IBM 打下了怎樣的個人印記呢？
首先是極度重視營銷，因為老沃森就是推銷員出身。 外界一般認為， IBM 成功靠的是技術創新，但小沃森在這本書裡坦白承認了一個秘密：那就是，IBM 真正的優勢其實並不是技術創新，而是極強的銷售能力。 無論是最初的穿孔製表機，也就是早期的數據處理設備，還是後來的計算機， IBM 一開始都不具備技術優勢。 但靠著一支頂尖的銷售隊伍， IBM 能賣出去比競爭對手多得多的產品。 先形成規模優勢，反過來推動技術升級，然後才有了 IBM 在技術上的領先優勢。
(透過銷售能力達到規模優勢，並而推升技術升級)
為了打造這樣一支頂尖的銷售隊伍，老沃森想了不少辦法。 他認為，如果想把產品推銷給一位生意人，那麼首先自己看上去得像個正經生意人。 所以他規定所有銷售人員一律要穿白襯衣、黑西服，並且工作時間不得飲酒，甚至在公司聚會上也不得出現酒精飲料。
老沃森還設立了 IBM 培訓學校，專門培訓新入行的銷售人員，這在當時是一個創舉。 一個新人必須在培訓學校待上一年半：首先要花半年時間學習產品知識，然後跟隨資深銷售員實習半年，最後再花半年學習專業的銷售技巧，這樣才能正式上崗。 培訓學校的座右銘是一個英文單詞 “Think” ，意思是，只要你動腦子，你就能賣出更多的機器，獲得更快的進步。 這也是後來IBM 個人電腦 “Thinkpad” 名字的由來。
為了鼓舞銷售人員的士氣，老沃森還推出了 IBM 的專用口號、儀式、內刊、歌曲，所有學員上課的第一件事就是全體起立，齊唱 “IBM 之歌 ” 。 在那個時代，這些方法的確讓銷售新人快速接受了公司理念，激發了工作熱情。
老沃森給 IBM 打下的第二個印記，就是高薪酬、高福利制度。 老沃森深知，要受到員工的擁戴，就必須善待員工。 他明確表示， IBM 的目標就是 “ 消除員工對自身及家人保障的擔憂 ” 。IBM 員工的福利待遇大大高於全國平均水平，工廠環境乾淨整潔，每個車間都配有空調。 老沃森還下令修建了圖書館、運動場、夜校， 甚至還有鄉村俱樂部。 任何 IBM 員工只要花 1 美元就能加入俱樂部，享受一周三次的免費晚餐。
除此之外，老沃森還對員工有一項最大的承諾，就是任何情況下都不裁員。 當時沒人敢做出這樣的承諾，而老沃森不但做出了承諾，還堅持兌現了這個承諾。 即使是在最困難的 1929-1933年大蕭條期間， IBM 也堅持不裁員。 實際上，當時老沃森就判斷，經濟衰退只是暫時的，所以當別人大裁員的時候，他反其道而行之：招募更多員工，增加元器件庫存，等待市場回暖。 等1933 年羅斯福新政一推出， IBM 立即得到了政府的巨大訂單，全速開工。
後來，小沃森把 IBM 的高福利制度進一步推進，用年薪制替代了工人原來的小時工資制，消除了藍領和白領的薪資差別；還給員工們購買重大醫療保險；給全體員工優先認購股票權，等等。沃森父子的這些舉措深得人心， IBM 的每個員工都對公司有著極高的認同感和忠誠度。
以上就是為你講述的第一個重點，老沃森執掌 IBM 42 年，把 IBM 從一家瀕臨破產的小公司發展成實力雄厚的大企業。 老沃森給 IBM 鑄造了極度重視營銷和高薪酬、高福利的企業文化，這給 IBM 後來的輝煌打下了堅實的基礎。
第二部分
當然，並不是說老沃森留給 IBM 的所有遺產都是正面的。 事實上，二戰後，小沃森回到 IBM ，被當作接班人培養，他就與父親在經營理念上產生了嚴重的衝突，父子倆一直爭吵不斷。 這是為什麼呢？ 這也是接下來要講述的第二個重點。
首先，父子兩人的管理方式完全不一樣。 老沃森是一個鐵腕式領導人物，在公司內部擁有絕對權威。 IBM 的每間辦公室裡都掛著老沃森的大幅照片和語錄，人們把他下達的所有命令都奉為聖旨，不敢有半點質疑。 而小沃森對公司裡這種濃厚的個人崇拜氛圍極其反感。
小沃森認為，在這種氛圍下，高管們不敢再自主思考，只會做老沃森的應聲蟲。 一個人的職位越高，動腦子的時候就越少。 而且，老沃森年紀越大，就越喜歡人們對他的阿諛奉承，誰要是敢表達不同觀點，就會被看作是挑釁。 這導致有能力的管理人員紛紛辭職，留下來的大部分是唯唯諾諾的庸才。
你可能要問，既然管理上有這麼嚴重的問題，那 IBM 怎麼沒垮掉呢？ 因為老沃森的個人能力實在太強了：只需要他一個人思考，然後發號施令，別人去執行就 行了。 IBM 的整個管理體系只不過是老沃森個人意志的延伸，向他直接匯報工作的高管有 40 名。 有時候，高管們要在老沃森辦公室門口苦苦等上一個星期，才輪得上向他匯報工作。 你看，這就是典型的家長式管理。
後來，老沃森因為忙於社會事務，把公司的日常管理權交給了小沃森，但重大事務還得老沃森最後拍板。 小沃森接管後，做的第一件事情就是改革管理體系，用現代化公司管理制度替代之前的家長式管理。 這不僅僅是想革除之前的弊端，也是因為客觀形勢的需要。 當時 IBM 正處於加速發展期，銷售額以每年 20% 的速度增長。 原來那種領導人一個人說了算的模式，完全沒辦法應對急速膨脹的公司業務。
為此，小沃森採取了一系列措施：一個是進行大規模的權力下放，給基層管理人員更多自主決策權；然後提拔了一批精明能幹的年輕管理人員進入公司高層，替代之前老沃森時代的高管；再然後組建一個由 6 個人組成的管理委員會，每個人都獨當一面，不必事事由總裁決定；後來又進一步打造了一支 20 人左右的高管隊伍，由這個團隊來共同經營 IBM 。 你看，這就是在做權力的下放和分流。
可以想見，這些改革遭到了老沃森的激烈反對，而小沃森據理力爭、毫不退讓。 父子倆常常吵得不可開交，差點兒反目成仇。 更麻煩的是，兩人的分歧還不止這些。
比如說在財務方面，老沃森因為經歷過一戰、大蕭條等幾次經濟危機，在財務上趨於保守。 他認為一家健康的企業應該是負債越少越好，流動資金越多越好，這樣才能扛過突如其來的經濟危機。 但是當時 IBM 正處於高速發展期，需要大量興建新廠房、上馬新生產線，還要投入巨資給計算機研發，存在大量的資金缺口。 老沃森堅持不允許增加貸款，等於自己給自己捆住了手腳，這讓小沃森非常苦惱。
在多次爭吵無果之後，小沃森心生一計，對父親說： “ 好吧，爸爸，我們不再貸款了。但是我們也不得不解僱所有的銷售人員，因為如果不擴大生產線，現有的訂單就足夠我們忙活的了。 ”這句話果然抓住了要害，老沃森一直把銷售看作 IBM 的立身之本，絕對不能壓縮銷售隊伍。 幾經斟酌，老沃森最後終於鬆了口。 於是，小沃森通過增加貸款、發行新股等方式，為 IBM 募集到了充足的資金，這才有了向計算機領域大舉進軍的可能。
而沃森父子之間最大的分歧，在於 IBM 到底該不該進軍計算機領域。 在老沃森時代， IBM 的王牌產品是穿孔卡片機。 這種機器是把數據以打孔的方式記錄在一張張卡片上，並且能對數據進行簡單的統計加工，可以大大節省人力。 在計算機 發明之前，穿孔卡片機是大企業必備的辦公設備，用來管理財務數據和客戶數據。 政府部門也需要大量用到這種機器。 當時 IBM 佔領了90% 的穿孔卡片機市場，長期享受著高額壟斷利潤，沒有遇到挑戰。
(穿孔卡片機)
直到 1946 年，世界上第一台通用電子計算機在美國賓夕法尼亞大學誕生。 那是一個佔地 170 平米、重達 30 噸的龐然大物，每秒鐘可以進行 5000 次運算，數據處理能力完爆當時最先進的穿孔卡片機。 可無論是老沃森還是小沃森，一開始都沒有意識到計算機的顛覆性：因為計算機看起來實在太龐大、太怪異了，根本不可能用作商業用途，更不可能替代穿孔卡片機。 對此，老沃森斷言：全世界對計算機的需求不會超過 5 台。
(通用電子計算機)
好在小沃森及時調整了觀念。 小沃森突然認識到， IBM 的主營業務其實並不是穿孔卡片機，而是數據處理。 在數據處理速度上，穿孔卡片機經過多次改進，已經達到了它的極限：當機器的讀卡速度加快時，卡片的磨損速度也會加快；如果進一步提高讀卡速度，卡片本身就會撕裂。 而且，一張卡片只能記錄少量數據，有些大型企業數據多，不得不用一整棟樓來存放這些穿孔卡片，已經到了存儲的極限。 而計算機不但運算速度超快，而且數據是存儲在磁帶上的，這就大大節省了存儲空間。 所有這些都預示著，穿孔卡片機必將被計算機所替代。
想清楚了這一點，小沃森決心要帶領 IBM 全面進軍計算機領域。 但是，上馬一個計算機項目的費用高達 1000 萬美元，這在當時是一個天文數字，而且項目失敗的風險也相當高。 小沃森要如何才能說服他的父親呢？
當時 IBM 沒有幾個人懂得電子技術，所以小沃森的第一步就是招兵買馬，招聘大量的電子工程師，做好足夠的人才儲備。 然後，小沃森向父親展示了一組數據，數據顯示， IBM 在研發方面的支出比例大大低於競爭對手，從而爭取到了更多的經費，用於電子技術研發。
最後，小沃森終於等到了一個絕好的機會，也就是朝鮮戰爭爆發。 為了贏得這場戰爭，美國軍方迫切需要一批高性能計算機來輔助作戰，比如導彈追蹤、密碼分析、天氣預測等等。 小沃森僅憑一份樣機示意圖和研發計劃書，就拿到了軍方的十多份訂單。 看到訂單在手，老沃森終於批准了這個耗資巨大的計算機項目， IBM 正式進軍計算機領域。 父子兩人最嚴重的分歧，也終於得到了緩解。
第二個重點分析，小沃森在公司經營上和父親出現了一些重大分歧。 在管理上，小沃森反對父親搞個人崇拜和家長式管理，推進現代化管理制度；在財務上，小沃森反對父親的保守策略，通過擴大貸款和發行新股，為 IBM 的加速發展融資到充足經費；在戰略上，小沃森將 IBM 帶入了計算機時代。
第三部分
不過， IBM 在 1950 年代初進入計算機領域時，還算是新手，不少競爭對手已經走在了前面。 比如雷明頓 - 蘭德公司，這家公司有設計了第一台通用計算機的科學家，他們後來推出了更先進的機型。 還有美國無線電公司，從 1940 年代就開始研製計算機。 IBM 和這些公司相比，並沒有明顯的技術優勢。 那麼，小沃森是怎樣帶領 IBM 從一個後來者，成長為計算機行業霸主的呢？ 這就是接下來要講述的第三個重點。
IBM 在計算機領域的關鍵一步，就是率先實現了計算機的工業化生產。在那之前，計算機都是在實驗室裡靠技術人員手動組裝出來的，生產一台機器往往需要好幾個月的時間。 這樣做，一方面是因為計算機是高度精密的儀器，工廠流水線式的生產很難保證質量；另一方面，也是因為市場當時並沒有那麼大的需求，如果投入巨資建立生產流水線，很難收回成本。
在這種情況下，如果哪家公司能率先拿下一筆大訂單，就能率先引入工業生產線，從而率先積累大批量生產計算機的經驗，佔據行業高地。當時，一個全球最大的計算機項目正在招標，就是美國軍方的 “ 半自動地面防空系統 ” ，簡稱 SAGE 系統。 這個系統是冷戰的產物，目的是為了攔截蘇聯轟炸機的進攻，需要用到大量的計算機。 當時所有的計算機廠商都使出渾身解數，想要拿下這筆大訂單。
別忘了， IBM 最擅長的就是銷售。小沃森也完美繼承了老沃森的推銷天賦，他全力以赴去跑這筆生意，付出的心血比其他任何項目都多。然而，這個項目的軍方負責人卻遲遲不肯給他答覆。為了表示最大的誠意，小沃森對這個負責人說： “ 只要你有意向選我們，不用等正式簽訂合同，我馬上就給你新建一座工廠，這週就開工。 ” 這樣做當然要冒很大的風險，但最後確實讓IBM 順利拿到了訂單。
事實證明，這筆訂單對 IBM 來說至關重要。 從 1952 年到 1955 年， IBM 的計算機業務收入有 80% 來自 SAGE 系統。 更重要的是，這個項目讓 IBM 在業內率先建立起高度自動化的計算機工廠，為 IBM 培養了幾千名新型電子產業的技術工人。 項目中創造的大量技術創新，也被 IBM 融合到了其他計算機產品中。 到 1950 年代末， IBM 已經成為了最重要的計算機生產商之一。
而最終成就 IBM 在計算機業內霸主地位的，是一款叫 System/360 的新型計算機，下文我們簡稱為 S/360 。 這款機器是小沃森帶給 IBM 的最重要資產，也是他在職業生涯中一次最大的豪賭。 一旦項目失敗，他很可能就是 IBM 的最後一任總裁了。
(System/360)
這款機器究竟有什麼特別之處，值得這樣冒險呢？ 簡單來說有兩點：
它是第一代兼容機，和第一代以集成電路構成的計算機。
在 S/360 之前，每種型號的計算機都是一個單獨的體系，需要特定的軟件和配套設備，相互之間是不兼容的。 如果客戶想更換更先進的機型，就必須重新購買所有的軟件，以及打印機、磁盤驅動器等配套設備，非常不經濟。 S/360 作為第一代兼容機，它需要對幾十種軟硬件設備進行重新設計、重新編程，這在當時是一個浩大的工程，光是編寫基礎軟件就要投入 2000 名程序員。
同時， S/360 的設計要求採用高性能的積體電路作為它的基礎部件，而之前所有的計算機都還在使用晶體管。 IBM 已經意識到，積體電路才是計算機的未來，而要牢牢把握住這個未來，就必須自己生產積體電路。 積體電路廠不同於普通工廠，它需要無塵室，這種車間的造價高達每平方米 1500 美元，整個工廠的造價是個天文數字。
巨大的研發費用和建廠費用，讓 S/360 成為了美國商業史上最燒錢的項目之一。 美國《財富》雜誌稱之為 “IBM 的 50 億豪賭 ”“ 當代最冒險的商業決策 ” 。 最後總共投入到 S/360 項目上的費用，超過了美國研製原子彈的曼哈頓計劃。 這樣龐大的開支，讓 IBM 這樣財大氣粗的公司，差一點就發生了金流斷裂。 而原因竟然是訂單太多。
為什麼訂單太多會差點導致金流斷裂呢？ S/360 樣機在 1964 年發布之後，立即收到了客戶的大量訂單，市場反響特別熱烈，連 IBM 自己都沒想到。 他們採購了幾十億美元的零部件，開足馬力生產。 但是，最關鍵的零部件積體電路，卻因為新建成的積體電路工廠出現故障，產量銳減。 這導致一批數量巨大的 S/360 機器要延遲交貨三個月。 一方面是庫存零件佔用了大量資金，一方面是機器延遲交貨遲遲收不到貨款，這讓 IBM 的現金流非常緊張。
更要命的是，小沃森發現，他們的會計製度也出現了問題。 之前 IBM 的各個工廠只負責生產自己的產品，會計帳目是很清楚的；而 S/360 的生產需要各種半成品在多個工廠之間流轉加工，這些貨物沒有建立嚴格的清查單，誰也不清楚究竟有多少半成品在工廠之間流轉。 這導致從會計帳目上看，公司還有錢，但實際上所有的資金都被這些流轉中的貨品給佔用了。 小沃森不得不申請緊急貸款來為員工發工資。 最後，靠著額外發行價值 3.7 億美元的新股， IBM 才度過了這次財務危機。
儘管險象環生，但小沃森最終贏得了這場豪賭。 S/360 項目給 IBM 帶來了驚人的回報，讓 IBM 一舉坐上了全球計算機行業老大的位置。 S/360 作為一款劃時代的產品，幾乎是秒殺所有競爭對手，在上市後的 20 多年里基本壟斷了高端主機市場。 可以說，沒有 S/360 ，就沒有 IBM 的計算機霸主地位。小沃森也憑藉他對 IBM 做出的貢獻，被美國《財富》雜誌評為 “ 有史以來最偉大的企業家 ” 。
重述的第三個重點，小沃森帶領 IBM 從一個後來者，發展成為計算機行業霸主。 這其中有關鍵兩步：第一步是通過拿到美國軍方 SAGE 系統的訂單，在業內率先建立起高度自動化的計算機工廠；第二步是花費巨資研製 S/360 新型計算機，在長達 20 多年的時間裡壟斷了高端主機市場。
總結
總結一下 IBM“ 沃森王朝 ” 的發展史。
第一，老沃森鑄造了 IBM 的企業文化。 老沃森執掌 IBM 42 年，把 IBM 從一家瀕臨破產的小公司發展成實力雄厚的大企業。 老沃森鑄造了極度重視營銷和高薪酬、高福利的企業文化，這為 IBM 後來的輝煌打下了堅實的基礎。
第二，小沃森在公司經營上和父親出現了一些重大分歧。 在管理上，小沃森反對父親搞個人崇拜和家長式管理，推行現代管理制度；在財務上，小沃森通過擴大貸款和發行新股，為 IBM 的加速發展融到了充足經費；在戰略上，小沃森將 IBM 帶入了計算機時代。
第三，小沃森帶領 IBM 從一個後來者，一躍變成計算機行業霸主。 這其中有關鍵兩步：第一步是通過拿到美國軍方 SAGE 系統的訂單，在業內率先建立起高度自動化的計算機工廠；第二步是花費巨資研製 S/360 新型計算機，在長達 20 多年的時間裡壟斷了高端主機市場。
回到開頭說的 “ 基因決定定律 ” 。
對 IBM 來說，老沃森鑄造的企業文化和小沃森主推的 S/360 ，是 IBM 成長為計算機巨頭的核心動力，也是幾十年之後， 1990 年代， IBM 遭遇危機的主要原因。(在另一本書會講述到《誰說大象不能跳舞》)
那麼，企業有沒有可能突破這個 “ 基因決定論 ” 呢？ IBM 確實做了一次成功的轉型。
本書心得，出自得到。
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(執行長林天送)
商業書籍 (1)
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